浅谈集团企业管理：有管有控的中庸智慧

  // 扛起抗击疫情的大旗中国企业集团

中国大企业基本是以集团形式存在，是国民经济的主导力量。在这次抗击疫情行动中，让很多人重新认识到实体企业特别是大型集团企业对于一个国家的基石作用。

全球性物资采购能力。集团企业能利用全球供应网络采购最急需的医疗物资。如潍柴集团发挥国际化企业优势，旗下法拉帝公司从意大利购买防护口罩和智能热成像体温筛查仪；潍柴东京创新中心从日本采购1万多套医用外科手术衣。海尔利用遍布世界各地的公司先后从自美国、日本等近10个国家采购防疫物资。

灵活的产能转换能力。集团企业能够迅速增加抗疫物资产能。如上汽通用五菱汽车公司转型生产防护口罩。第一批防护口罩已于2月13日生产完成，现日均产能200万只。格力的“高格”口罩生产线于2月20日抵达珠海，该口罩生产线于2月21日正式投产。3月，“高格”口罩生产线还将从2条扩大到10条。

慷慨的资金捐助实力。腾讯先是捐了5亿元，随后又拿出10亿成立基金；阿里先捐了10亿元，之后马云基金又出资1亿用于新冠疫苗的研发。百度3亿！大众1.2亿！网友纷纷竖起大拇指，“嘘寒问暖，不如打笔巨款”。

强大的复工生产能力。集团企业调动组合资源的能力强，在疫情期间，能较快的恢复生产能力。吉利集团统一部署，周密安排推动企业有序重启；上下一心，政企合力，疏通重组供应链，搭载5G直播上市新品，线上线下组合拳打通销售终端等，最终实现产业链协同复工。此外，3月7日的新闻报道中，山东28家省属集团及各级子公司复工复产率达91%！

  // 中国企业集团日新月异的发展历程

以上这些事例表明，企业集团在抗击疫情的战斗中起到了重大作用。然而，中国企业集团只有30多年的历史，但发展速度日新月异。“企业集团”这一概念的明确使用在1980年代中期；到了1989年，我国具有一定规模的企业集团大约1500家左右；进入90年代以后，中国企业集团实现了从量到质的飞越！2019年世界500强榜单中，我国独占129家，这些企业的营业收入总额达到79万亿元，资产总额为299万亿元，员工总数为3359万人。那么，究竟是什么推动了我国企业集团快速发展呢？

从外部环境看，首先是因为政府的积极推动。国务院最早于1980年7月颁发了《关于推动经济联合的暂行规定》指出走联合之路，之后又出台了一系列文件支持并直接组建大量国字号集团，如中国石油、中国石化、中国电信等。其次，2006年《公司法》的修改促进了企业集团的发展。这主要表现在：一是取消了对外投资不得超过公司净资产50%的限制，二是允许设立全资子公司，之前的有限责任公司的股东人数至少2人。2018年又相继取消了企业集团核准登记和注册资本最低限制，为企业集团的发展创造了宽松的环境。最后，地方政府为获得长期税收收益，往往支持外地企业在当地设立子公司而不是设立分公司，因为分公司不在当地缴纳所得税，而是由总公司统一在其所在地缴纳所得税。

从内部因素来看，简要谈几个具有中国特色的原因：一是传统文化的影响。中国文化有多子多福的信条。推而广之，企业子公司越多越好，总感觉20家子公司比10家要风光。二是企业信用的需要。企业注册资本数额越高，信用越好。集团公司开始注册条件是比照上市公司确定的，最低数额是5000万，凡是以集团公司注册的企业代表良好的企业信誉。大约十几年前，我去过一家广饶的驴肉制品，注册为集团公司。我问子公司都在何处？老板告诉我全在这个院子里！我问为何注册为集团公司，老板说产品好销售，也就是企业信誉好。三是解决高层管理者和骨干员工的持股问题。集团公司特别是国有集团公司规模大，注册资本数额高，如果在集团公司层面高管持股效果不明显，集团公司通过组建子公司让高层管理者和骨干员工通过子公司持股会更好的起到实现激励机制的优化。

  // 企业集团六大管理特点

我国的企业集团在突飞猛进的发展历程中，也埋下了一些管理问题。大多数集团基本是从单体企业发展起来的，延续单体公司管理的惯性和经验来进行集团管理，而公司间管理与公司的管理与有很大不同。例如，集团（母）公司和子公司如何分配权力？组织结构如何设计？集团公司如何为子公司创造价值？等等这些问题都是单个公司管理没有遇到过的问题，所以要单独对集团管理的特点进行系统地研究和了解，以更好的适应集团管理实践对管理理论的要求。

（1）集团管理是公司对公司、法人对法人的管理。平时我们探讨的企业管理主要涉及到法人内部的管理，不涉及公司间的管理。而集团管理包括母子公司间的管理、集团公司和子公司内的管理等内容。与单体公司管理相比，集团企业的管理最重要的特点就是公司对公司的管理、法人对法人的管理，母公司对子公司的管理。管理专业要学习很多专业课程，像人力资源管理、财务管理、营销管理等等。仔细回顾这些课程的研究对象，是不是只限于企业内部或法人内部的管理？仅研究的单个企业的管理？可以说这些内容基本上没有涉及到公司间管理，理论难以指导实践。

（2）集团管理高于子公司治理。通常情况下，在同一个公司中，公司治理高于管理。而在公司间管理中，母公司对子公司的管理是通过子公司治理实现的。具体而言，就是集团通过母公司控制的董事会实现对子公司管理，子公司治理成了中介变量，集团公司管理高于子公司治理。如子公司高管层的任命形式上不是集团公司直接任命，而是通过子公司董事会来贯彻集团公司的意图。换句话讲，子公司高管还是集团公司决定的。 

（3）母子公司的管理权责是不完整的，单体公司的权利和职责是完整的。母子公司权责为何不完整？因为在集团管理中，这种完整的权利和责任在母子公司间分解。以人力资源招聘为例，一般企业内部就自己解决了或者说企业自身有充分的决策权。而在集团管理中则不同，子公司可能就没这个权利了。假如人员招聘的标准和流程是由集团公司制定，那么子公司则只能执行，相应也就缺少了招聘的标准和流程的制定权。所谓集团的集权管理就表现为集团公司更多的替子公司行使职权。集团的分权管理则表现为集团公司很少行使子公司的职权，或者是子公司保留相对完整的职权。

（4）集团管理中的重要工作流程在母子公司两层法人间完成，单体公司主要在独立法人内完成。这一条是由刚刚上面讲到的母子公司管理权责不完整这个特点决定的，因为子公司许多重要事项的发起、审核、批准、执行、评价等各环节的职责是由集团公司和子公司共同承担，所以子公司的许多重要工作流程是跨层完成的。《集团公司管理》书中绘制了很多工作流程图，感兴趣的可参考这本书。

（5）纵向权变管控、横向协同运作。集团纵向权变管控是指从母子公司上下层级看，集团公司为实现集团战略的一致性而依据各子公司的不同情况实施集分权不同或者说差异化的控制。也就是对有些子公司管得多一些，对有些子公司管的少一些；对有些职能管得多一些如财务管理、人事管理，对有些职能管的少一些，如生产管理、研发管理。集团公司在对子公司进行管理时，不是管理子公司的所有活动，而是挑选出一些重要的环节或者叫控制点来进行管理，并通过这些关键环节的管理实现对全局的控制。也即所谓的抓大放小，控制住了关键点，也就控制住了全局，这就是战略思维。识别各项职能管理的控制点是集团管理的基础性工作，许多集团管理工作中主要是凭感觉来识别控制点，这是远远不够的。

集团公司协同是横向的管理，其作用在于通过对资源的协同共享实现单一企业所不能实现的利益。因各子公司都有自身利益，协同工作的开展实际难度很大。为更好地实现协同，也需要识别关键协同点、重要协同点和一般协同点。例如，集团营销管理中的关键协同点可能包括品牌、仓储物流和售后服务等，重要协同点包括销售渠道管理、集中办公和销售队伍建设等。

需要指出的是，控制与协同是集团管理的两个方面，两者相辅相成、缺一不可。首先，集团公司对子公司纵向控制是实现母子公司协同的前提，并降低了横向协同的成本；其次，集团公司横向协同是纵向控制的目的，并有助于控制的实施；最后，重要的协同点往往也是关键控制点。

（6）整体利益最大化。集团内母子公司间的关联交易和利益转移是难以避免的，但需要在整体上达到最优，这里不展开了。

  // 企业集团的管理模式：定、备、准

集团管理模式是建立在母子公司管理体制基础上的集团公司对子公司的具体管理方式和形式，反映了各种权力分配类型。我概要的总结一下集分权的要点：集权是定，决定的定，就是集团公司特定事项行使决定权，子公司只有执行责任；分权是备，就是报备，就是子公司对相关工作或事项具有决定权，并向集团公司报送相关决策事项；集分权结合是准，就是报批的意思，子公司就相关事项决议有建议权，报集团公司批准后执行。集团管理模式包括集团公司的战略和定位、母子公司治理和职能部门设计、母子公司职能管理的权限划分、母子公司流程设计等内容，因母子公司职能管理的权限划分、母子公司流程设计等内容前面已有涉及，下面只谈前两点。

集团公司的战略和定位。集团公司战略与定位是集团管理体系设计的重要依据，它决定了管理模式选择、组织结构安排及管控手段设计。集团公司战略主要回答两方面的问题：集团公司通过何种方式向何种行业投入资源，以及集团公司如何影响子公司业务并实现集团协同。集团公司作为子公司的出资者，一般是整个集团的战略决策中心、协调控制中心、服务指导中心等，负责制定、执行并控制集团整体发展战略，协调母子公司之间的关系，搭建协同平台，并为子公司的具体运营提供服务与指导，以实现集团整体价值的最大化。一般而言，集团公司的定位越复杂，功能就越多，集团公司越是集权管理。子公司根据集团的定位，可能分别定位于集团的成本中心、利润中心或投资中心。定位不同，子公司管理模式也不同。

母子公司治理和职能部门设计。钱德勒指出“战略决定结构，结构追随战略”，合理的组织结构是战略实施的有效保障。在不同管理模式下，集团公司职能部门设计各具特征。例如，集权管理模式下，管理权限更多集中于集团公司，集团职能部门的数量和职权较就比较多，分权管理模式就比较少。具体而言，资本管理性集团公司定位于集团战略决策中心，大多采用较分权的管理模式，一般设置战略规划部、财务部、人力资源部等综合职能部门。而资产运营型集团公司一般采用较集权的管理模式，一般还设置采购部、生产部、销售部等专业职能部门。有些规模较大的集团，还在集团下分设财务公司、营销公司及人力资源中心、信息中心、研发中心等协同平台机构，以实现母子公司资源共享和协同合作。一般说来，子公司的职能部门是比较完整的，其数量一般多于集团公司职能部门的数量。

  // 结合中国传统文化浅谈集团管理的几点断想

对中国传统文化影响深远的《中庸》中指出“道”是一种至大无外、至小无内的至高道德，是天地、人伦之道。并且道不远人，意即此“道”并不排斥人，人可以通过正心诚意修炼而成此道，鼓励人努力向“道”靠近，不断努力提高自己的认知水平和伦理水平。这里谈的“道”是指管理科学之道。管理科学之道或管理理论来源于实践，并服务于实践。

“夫妻相”VS.“组织相”——注重集团文化的建设

日常生活中我们常常提到“夫妻相”这个词，说的是伴侣在一起久了，二人表情动作相互模仿，加之习惯趋同，会长得越来越像。换句话讲，表现出的是“相”近，实际上是“心”近。正如佛教中所言：“有心无相，相由心生；有相无心，相随心灭”。为什么会产生夫妻相呢？从深层次剖析来看，这实际是家庭文化建设的带来的影响。

据此，我从夫妻相的概念延伸出“组织相”的概念。管理学大师德鲁克曾经说过“在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%！只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。”具体而言，集团企业文化建设的理想形式就是要形成“组织相”。集团企业管理可以通过文化培训来实现“组织相”一致，提高企业间的协同，促进管理效率。当然不同的企业文化内涵表现形式是有差异的，传统行业和互联网行业的组织相就存在很大的差异，集团企业也需要根据自身的情况，选择相应的文化建设主题。往细了说，在企业管理实践中，为更好地建设公司相或部门相，就要招收与组织文化相近的员工，也就是俗语讲的不是一家人，不进一家门。一言以蔽之，就是“要么适应，要么离开，适应才有改变的机会和可能”。

“家庭管理”VS.“集团管理”——巧妙处理各方利益关系

假设夫妻关系是母公司，他们的子女在结婚前可以看作是全资子公司。但在婚后，小夫妻组成的子公司就有两个股东了。在旧社会中，男方父母属控股股东，女方父母只是参股运营，二者报表不能合并，两家关系处理起来也比较简单，过年一定在男方家中。随着时代的进步，男女双方趋于平等，也就是子公司中男女双方各50%表决权，这种情况下“回家过年”的问题就变得复杂了。最合理的处理办法是轮流去两个母公司家过年，但是如果小夫妻还有兄弟姐妹，那么这里的问题就不只涉及母子公司间关系的处理，还有子子公司间关系的处理。

俗话讲，清官难断家务事，集团内母子公司、子子公司的关系何尝不是如此。集团管理最重要的就是要巧妙平衡各方利益的关系。这里再举一个例子——闵子骞“单衣顺母”的故事，以供大家品鉴。闵子骞少年丧母，父亲娶了继母，而继母偏爱自己亲生的两个儿子，虐待子骞。大冬天他只能穿芦苇做的棉袄，父亲无意间发现真相后，十分愤怒决定休妻。但是，子谦反倒为继母求情“母在一子寒，母去三子单”，让继母痛改前非。在这个故事中，闵子骞妥善处理了子公司与母公司新股东（也就是他的后妈）和两个兄弟子公司之间的利益关系，方法之巧妙格局之宏大，非常值得集团管理所借鉴。

“体制”VS.“机制”——平衡目标激励与权力配置

大家有没有注意一个现象，就是我们特别熟悉的概念反而缺乏认真的解读。体制与机制这两个概念也一样，它们经常出现在领导的讲话和官方文件中。我有一次给某集团高管上课，顺便问起集团要解决管理问题时，这位领导顺口就回答要解决集团管理中存在的体制和机制问题，回答完他也笑了。实际上，体制的核心就是权力配置问题，机制的核心是目标约束和激励的问题。集团管理就是要在“权力配置”与“目标激励”之间寻找一个平衡点。

“恭、宽、信、敏、惠”——从儒家文化中汲取管理智慧

儒家文化特别强调做一个仁者，论语中对仁有好几种解释，其中“能行五者于天下，为仁矣。” 这五个方面就是“恭、宽、信、敏、惠”——恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人。

“恭”要求人们对自然、对社会规则等要有敬畏之情，对他人要有尊重敬意之情。稻盛和夫将“敬天爱人”奉为京瓷社训，也表达了类似的意思。稻盛和夫强调，对人力以外的事情要有敬畏之心，顺应自然的客观规律，坚持正确思维方式，且以此贯彻到底；同时还要以心为本，怀着一颗“利他之心”为他人创造价值。以人为本、尊重规则、重视规律，是集团管理的“初心”。

再谈“宽”。因为成长环境、所学专业、从事工作有差异，所以仁者见仁、智者见智。例如，身为总工程师的泰勒认为管理是高效率的工作，身为总裁的法约尔则认为管理是计划、组织、指挥、协调和控制，管理大师德鲁克则把管理概括为一种文化。所以在集团管理中要“宽”容不同利益方的认知和行为，求同存异，才能得到最优的解决方案。

所谓“信”，其实包含两个方面：既要信任他人，也要努力获取他人的信任。“信任”是集团管理中重要的纽带，在管理中要秉持“真诚、认同、珍惜”的原则。

“敏”则有功，敏就是勤敏、敏锐，任何事情只要勤于思考和努力付出，就一定能成功。在利益关系错综复杂的集团管理中，只要不断努力寻求解决方案，任何问题最终都会迎刃而解。

“惠”字很重要，因为要想让人追随您，就要愿意与人分享。所以小米、阿里、万科、华为等企业纷纷实行了合伙人制。疫情期间，华为给在武汉研究所现场办公的人员每人每天补助2000元，湖北以外1000元，海外每天150美元。以小见大，这些方法同样适用于集团管理。

陈志军，管理学博士、经济学博士后，教授，博士生导师，兼任山东大学国际创新转化学院院长。研究方向为集团公司管理等，国家级精品课程《战略管理》主持人。发表论文100余篇，撰写著作和教材多部，主持国家自然基金等项目10余项。曾获国家教学成果奖、山东省优秀社科成果奖，宝钢优秀教师奖、山东省优秀研究生导师，山东省大学生创新创业优秀指导教师等，曾在海信集团、浪潮集团、鲁信集团等大型集团工作多年。

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